1990年代後半から進んだ米国型経営管理を衰退に向かう第１の岐路とすれば、第２の岐路は、2000年以降、デジタル革命に乗り遅れたことだ。
皮肉にも、早い時期からアップルなどを軽く凌駕（りょうが）する一流のハードとソフトをそろえていたことが原因だ。
既存商品が強い競争力を発揮している状況では、ソフト部門の利益を害しかねない新ハードは投入できないし、旧来型ハードの売り上げを落とす恐れのある画期的ソフトビジネスは展開できない。
そんなグループ内の利益相反の結果、新しい物を出したくても出せないジレンマに陥ったわけだ。
その“犠牲者”の一人が、1984年に発売された初代CDウォークマンの開発者、宇喜多義敬氏。
宇喜多氏は98年から2000年にかけ、「ミュージッククリップ」などの製品で、ネット配信と端末が連携するビジネスの原型を実現していた。
iPod（2001年）よりはるかに早く市場に投入されたが、CD売り上げの減少を懸念したソニー・ミュージックエンタテインメント（SME）の強い要請で音楽データの暗号化を強化。
その結果、ユーザーの使い勝手が大幅に低下し、アップルの後塵を拝すことになる。
「世の中に新しいコンセプトの商品を出し、『これこそ欲しかったものだ』と消費者をうならすのがソニーだった。そんな芽が、組織が大きくなり利益相反が生まれたことで、次々と摘まれていった」と宇喜多氏は話す。
経営管理の強化と相次ぐリストラで、かつて様々な革新的商品を生み出した社内の“奇人・変人”も減った。AIBO開発の土井氏、CDウォークマンの宇喜多氏、プレイステーションを作り上げた久多良木健氏。
世の中にないものをゼロから生み出す手腕を持つエンジニアは、短期的成果を評価する人事制度やEVAなどの導入でくしの歯が欠けるように会社を去った。
そして残ったのは、奇人・変人とは対極に位置するスマートな社員だ。
大曽根氏は、「現在のソニーの主流を占める、一流大学を成績優秀で卒業してきた人たちは失敗を恐れるから、製品として目新しいものが出てこない」と嘆く。
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http://www.nikkei.com/article/DGXMZO85712850V10C15A4000000/?dg=1